Comprendiendo la Cultura del Agotamiento: Diez Formas en las que los Líderes pueden Reducir El Estrés Laboral.

Dra. Geri Puleo y Beth Almes

Cuanto más estresantes se vuelven las cosas, más se arriesgan las empresas a crear una cultura de agotamiento.

Y actualmente, las cosas están al máximo nivel de estrés. La pandemia de COVID-19 ha obligado a muchas empresas a cambiar radicalmente su modelo de negocio. Y en muchos casos, lo están haciendo con una fuerza laboral mucho menor. Además, muchas personas se enfrentan a mucho estrés personal fuera del trabajo, ya que cosas como la política, los problemas del cuidado de los niños, la educación en el hogar y el aislamiento causan ansiedad.

Como resultado, el 58% de los empleados dicen sufrir agotamiento. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para evitar contribuir a la cultura del agotamiento? y ¿cómo pueden protegerse al mismo tiempo?

El primer paso es reconocer que el agotamiento no es la respuesta inadaptada de un individuo al estrés. Christina Maslach, líder en el estudio del agotamiento, observó por primera vez que puede ser un fenómeno organizacional.

En mayo de 2019, la Organización Mundial de la Salud redefinió el agotamiento como un síndrome que "se refiere específicamente a fenómenos en el contexto ocupacional ... resultantes del estrés crónico que no se ha manejado adecuadamente en el lugar de trabajo". La OMS fue bastante específica, el agotamiento "no debe aplicarse para describir experiencias en otras áreas de la vida".

Esto atribuye cierta responsabilidad para evitar el agotamiento no solo en los colaboradores individuales, sino también en sus líderes. De acuerdo con mi investigación llamada Modelo del Agotamiento Durante el Cambio Organizacional basada en investigaciones, hay diez formas en las que los líderes pueden mejorar el estrés en el lugar de trabajo.

1. Desarrolla el compromiso de los colaboradores fomentando activamente la retroalimentación.

Durante cualquier período de cambio rápido, todos los colaboradores deben comprender la visión y la dirección futuras de la empresa. Un futuro desconocido puede hacer que los colaboradores se sientan muy inseguros y desprotegidos. También podría llevarlos a imaginar y predecir resultados que pueden (o no) suceder.

Los pensamientos de los colaboradores sobre el trabajo quedan dominados por estos temores. Sin embargo, los colaboradores se sienten tranquilos cuando sus líderes los animan a dar retroalimentación sobre nuevos objetivos y estrategias. También es más probable que sientan que se valoran sus pensamientos. Y será más probable que se comprometan a lograr nuevos objetivos.

2.    Mantener una política de tolerancia cero para las violaciones éticas.

Para empezar, asegúrate de que tu empresa tenga un código de ética actualizado. Debe ser un documento vivo que influya no solo en lo que hacen los colaboradores, sino en cómo lo hacen. Porque a medida en que aumentan el estrés y las demandas, es más probable que los colaboradores tomen caminos poco éticos para lograr sus objetivos.

Por ejemplo, el acoso laboral puede empeorar bajo estrés. Debes crear un espacio seguro para que los colaboradores denuncien el acoso sin temor a represalias. Después, los líderes deben hacer un seguimiento abordando los comportamientos no deseados de manera rápida y directa.

3.    Establece un diálogo bidireccional consistente entre departamentos y ubicaciones.

Una gaceta informativa electrónica o una junta de comunicación dominadas por discursos de altos líderes no es un diálogo. El diálogo es un canal bidireccional donde los mensajes enviados son realmente recibidos por el destinatario adecuado.

Cuando los colaboradores sientan que pueden expresar sus ideas e inquietudes, los líderes habrán desatado la creatividad y el potencial de sus empleados para resolver problemas. Y al hablar con los colaboradores, los líderes deben escuchar y hacer preguntas para asegurarse de que comprenden.

4.    Proporciona a los colaboradores una carga de trabajo y un horario manejables.

Las investigaciones han demostrado que el agotamiento se produce cuando las personas trabajan constantemente 60 horas o más por semana. Y durante la pandemia de COVID-19, muchos colaboradores luchan por separar y equilibrar sus responsabilidades profesionales y personales cuando trabajan desde casa.

Algunos cambios de políticas simples pueden hacer maravillas. Por ejemplo, limitar el número de reuniones. Los líderes también pueden desalentar los correos electrónicos o los mensajes de texto fuera del horario laboral y predicar con el ejemplo. Y antes de asignar un proyecto, deben estimar la cantidad de tiempo necesario para cada tarea en la lista de proyectos de un colaborador. Todos estos cambios pueden ayudar con la sobrecarga de trabajo.

5.    Administra el desempeño de los colaboradores con métricas equilibradas que consideren el contexto.

Por lo general, la administración del desempeño requiere objetivos específicos en los que el líder y el colaborador estén de acuerdo. Pero la forma de hacer negocios tal cual la conocíamos, se ha transformado durante el COVID. En este entorno de trabajo tan diferente, se ha dejado que las personas experimenten para encontrar lo que les funciona mejor para hacer su trabajo.

Al considerar el contexto en torno al desempeño de los colaboradores, los líderes obtienen una visión más holística no solo de lo que están haciendo sus trabajadores, sino también de cómo lo están haciendo.

6.    Brinda a los colaboradores los recursos que desean para ayudarlos a tener éxito.

La mayoría de los colaboradores saben exactamente lo que necesitan para desempeñarse al máximo. Esto incluye recursos tecnológicos, financieros y humanos.

Y a medida que aumenta el trabajo desde casa, es posible que algunos colaboradores no puedan establecer un espacio de oficina en casa libre de distracciones. No esperes que los colaboradores lo resuelvan por sí mismos. Ayúdalos a adaptarse brindándoles apoyo y mejores prácticas.

7.    Crea una cultura honesta, justa y equitativa en todos los niveles.

Las políticas de la oficina pueden hacer que el trabajo sea muy estresante. Y pueden empeorar cuando las personas trabajan de forma remota, sin conversaciones en persona.

Las políticas problemáticas de la oficina también pueden violar el código de ética de tu organización y potencialmente exponer a la organización a problemas legales. Esfuérzate en establecer políticas y prácticas enfocadas en tratar a todos los colaboradores de manera honesta, justa y equitativa.

8.    Practica la escucha activa para detectar las preocupaciones de los colaboradores antes de que afecten la colaboración del equipo.

Los colaboradores descontentos suelen hablar entre ellos. Y esto puede crear una subcultura de resistencia y bajo desempeño.

Sin embargo, no todos los colaboradores están dispuestos a hablar sobre sus problemas con sus líderes, a pesar de que estos asuntos puedan ocupar un lugar estridente en el radio pasillo de los chismes de la oficina. Al escuchar de manera activa y compasiva las quejas de los colaboradores, los líderes pueden identificar problemas potenciales antes de que comiencen a afectar la colaboración del equipo.

9.    Interactúa con compasión y vulnerabilidad.

Como humanos, somos criaturas emocionales. Genéticamente, estamos conectados para querer sentirnos apreciados y cuidados. Por lo tanto, los líderes deben actuar consistentemente de manera que demuestren a sus equipos que realmente se preocupan por ellos.

La transparencia y la vulnerabilidad generan confianza. Y una cultura de confianza genera un mayor compromiso, dedicación e innovación. A medida que continúa el COVID-19, muchos colaboradores continúan sintiendo estrés en torno a la seguridad laboral, las finanzas y la salud. Un simple acto de bondad y gratitud será muy útil.

10.  Genera confianza y autonomía siendo un líder servicial.

La autocracia y la micro gestión son obsoletas e ineficaces. También son especialmente perjudiciales y contraproducentes en el entorno laboral estresante e incierto de hoy. Ser un líder servicial crea una comunidad enfocada en lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se hace cargo de las necesidades únicas de los colaboradores individuales.

El “Pequeño Secreto Oculto” presente en la cultura del Agotamiento

La cultura del agotamiento continúa siendo el “pequeño secreto oculto” en demasiadas organizaciones. Todo el mundo lo está sintiendo. Pero nadie quiere hablar de ello.

Los líderes están en una posición difícil. Es posible que ellos mismos se sientan agotados, al mismo tiempo que contribuyen a la cultura del agotamiento. A menudo, no quieren admitir sus propios conflictos internos por miedo a ser vulnerables. Como resultado, sus equipos tampoco quieren admitir sus sentimientos.

Esto crea una espiral de agotamiento. Y a medida que más personas se van, la cultura del agotamiento se acelera.

Afortunadamente, los líderes tienen el poder de crear una “nueva normalidad” tanto para ellos como para sus equipos. Pueden crear un entorno de trabajo que minimice el estrés para todos. ¿Y cuál sería el resultado? Un entorno colaborativo de beneficio mutuo donde todos sean reconocidos, acogidos y la creatividad pueda sobresalir en la búsqueda de objetivos valiosos.

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La Dra. Geri Puleo, SPHR, SHRM-SCP, es Presidenta/CEO de Change Management Solutions, Inc. Una apasionada defensora de la erradicación del agotamiento en el entorno laboral, es la creadora del Modelo del Agotamiento Durante el Cambio Organizacional: Burnout During Organizational Change Model (B-DOC); y actualmente está explorando las diferencias de género en el agotamiento.

Beth Almes es gerente de marketing y comunicaciones en DDI. Cuando no está ocupada escribiendo y editando, lo más probable es que la encuentres fraguando una tormenta en la cocina con una cuchara en la mano.

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