Comprendiendo
la Cultura del Agotamiento: Diez Formas en las que los Líderes pueden Reducir
El Estrés Laboral.
Dra.
Geri Puleo y Beth Almes
Cuanto
más estresantes se vuelven las cosas, más se arriesgan las empresas a crear una
cultura de agotamiento.
Y
actualmente, las cosas están al máximo nivel de estrés. La pandemia de COVID-19
ha obligado a muchas empresas a cambiar radicalmente su modelo de negocio. Y en
muchos casos, lo están haciendo con una fuerza laboral mucho menor. Además,
muchas personas se enfrentan a mucho estrés personal fuera del trabajo, ya que
cosas como la política, los problemas del cuidado de los niños, la educación en
el hogar y el aislamiento causan ansiedad.
Como
resultado, el 58% de los empleados dicen sufrir agotamiento. Entonces,
¿qué pueden hacer los líderes para evitar contribuir a la cultura del
agotamiento? y ¿cómo pueden protegerse al mismo tiempo?
El
primer paso es reconocer que el agotamiento no es la respuesta inadaptada de un
individuo al estrés. Christina Maslach, líder en el estudio del agotamiento,
observó por primera vez que puede ser un fenómeno organizacional.
En
mayo de 2019, la Organización Mundial de la Salud redefinió el agotamiento como un síndrome que "se refiere
específicamente a fenómenos en el contexto ocupacional ... resultantes del
estrés crónico que no se ha manejado adecuadamente en el lugar de
trabajo". La OMS fue bastante específica, el agotamiento "no debe
aplicarse para describir experiencias en otras áreas de la vida".
Esto
atribuye cierta responsabilidad para evitar el agotamiento no solo en los
colaboradores individuales, sino también en sus líderes. De acuerdo con mi
investigación llamada Modelo del Agotamiento Durante el Cambio Organizacional basada en investigaciones, hay diez
formas en las que los líderes pueden mejorar el estrés en el lugar de trabajo.
1. Desarrolla el
compromiso de los colaboradores fomentando activamente la retroalimentación.
Durante
cualquier período de cambio rápido, todos los colaboradores deben comprender la
visión y la dirección futuras de la empresa. Un futuro desconocido puede hacer
que los colaboradores se sientan muy inseguros y desprotegidos. También podría
llevarlos a imaginar y predecir resultados que pueden (o no) suceder.
Los
pensamientos de los colaboradores sobre el trabajo quedan dominados por estos
temores. Sin embargo, los colaboradores se sienten tranquilos cuando sus
líderes los animan a dar retroalimentación sobre nuevos objetivos y
estrategias. También es más probable que sientan que se valoran sus
pensamientos. Y será más probable que se comprometan a lograr nuevos objetivos.
2. Mantener una
política de tolerancia cero para las violaciones éticas.
Para
empezar, asegúrate de que tu empresa tenga un código de ética actualizado. Debe
ser un documento vivo que influya no solo en lo que hacen los colaboradores,
sino en cómo lo hacen. Porque a medida en que aumentan el estrés y las
demandas, es más probable que los colaboradores tomen caminos poco éticos para
lograr sus objetivos.
Por
ejemplo, el acoso laboral puede empeorar bajo estrés. Debes crear un espacio
seguro para que los colaboradores denuncien el acoso sin temor a represalias.
Después, los líderes deben hacer un seguimiento abordando los comportamientos
no deseados de manera rápida y directa.
3. Establece un
diálogo bidireccional consistente entre departamentos y ubicaciones.
Una
gaceta informativa electrónica o una junta de comunicación dominadas por
discursos de altos líderes no es un diálogo. El diálogo es un canal
bidireccional donde los mensajes enviados son realmente recibidos por el
destinatario adecuado.
Cuando
los colaboradores sientan que pueden expresar sus ideas e inquietudes, los
líderes habrán desatado la creatividad y el potencial de sus empleados para
resolver problemas. Y al hablar con los colaboradores, los líderes deben
escuchar y hacer preguntas para asegurarse de que comprenden.
4. Proporciona a
los colaboradores una carga de trabajo y un horario manejables.
Las
investigaciones han demostrado que el agotamiento se produce cuando las
personas trabajan constantemente 60 horas o más por semana. Y durante la
pandemia de COVID-19, muchos colaboradores luchan por separar y equilibrar sus
responsabilidades profesionales y personales cuando trabajan desde casa.
Algunos
cambios de políticas simples pueden hacer maravillas. Por ejemplo, limitar el
número de reuniones. Los líderes también pueden desalentar los correos
electrónicos o los mensajes de texto fuera del horario laboral y predicar con
el ejemplo. Y antes de asignar un proyecto, deben estimar la cantidad de tiempo
necesario para cada tarea en la lista de proyectos de un colaborador. Todos
estos cambios pueden ayudar con la sobrecarga de trabajo.
5. Administra el
desempeño de los colaboradores con métricas equilibradas que consideren el
contexto.
Por
lo general, la administración del desempeño requiere objetivos específicos en
los que el líder y el colaborador estén de acuerdo. Pero la forma de hacer
negocios tal cual la conocíamos, se ha transformado durante el COVID. En este
entorno de trabajo tan diferente, se ha dejado que las personas experimenten
para encontrar lo que les funciona mejor para hacer su trabajo.
Al
considerar el contexto en torno al desempeño de los colaboradores, los líderes
obtienen una visión más holística no solo de lo que están haciendo sus
trabajadores, sino también de cómo lo están haciendo.
6. Brinda a los colaboradores
los recursos que desean para ayudarlos a tener éxito.
La
mayoría de los colaboradores saben exactamente lo que necesitan para
desempeñarse al máximo. Esto incluye recursos tecnológicos, financieros y
humanos.
Y
a medida que aumenta el trabajo desde casa, es posible que algunos
colaboradores no puedan establecer un espacio de oficina en casa libre de
distracciones. No esperes que los colaboradores lo resuelvan por sí mismos.
Ayúdalos a adaptarse brindándoles apoyo y mejores prácticas.
7. Crea una cultura
honesta, justa y equitativa en todos los niveles.
Las
políticas de la oficina pueden hacer que el trabajo sea muy estresante. Y
pueden empeorar cuando las personas trabajan de forma remota, sin
conversaciones en persona.
Las
políticas problemáticas de la oficina también pueden violar el código de ética
de tu organización y potencialmente exponer a la organización a problemas
legales. Esfuérzate en establecer políticas y prácticas enfocadas en tratar a
todos los colaboradores de manera honesta, justa y equitativa.
8. Practica la
escucha activa para detectar las preocupaciones de los colaboradores antes de
que afecten la colaboración del equipo.
Los
colaboradores descontentos suelen hablar entre ellos. Y esto puede crear una
subcultura de resistencia y bajo desempeño.
Sin
embargo, no todos los colaboradores están dispuestos a hablar sobre sus
problemas con sus líderes, a pesar de que estos asuntos puedan ocupar un lugar
estridente en el radio pasillo de los chismes de la oficina. Al escuchar de
manera activa y compasiva las quejas de los colaboradores, los líderes pueden
identificar problemas potenciales antes de que comiencen a afectar la
colaboración del equipo.
9. Interactúa con
compasión y vulnerabilidad.
Como
humanos, somos criaturas emocionales. Genéticamente, estamos conectados para
querer sentirnos apreciados y cuidados. Por lo tanto, los líderes deben actuar
consistentemente de manera que demuestren a sus equipos que realmente se
preocupan por ellos.
La
transparencia y la vulnerabilidad generan confianza. Y una cultura de confianza
genera un mayor compromiso, dedicación e innovación. A medida que continúa el
COVID-19, muchos colaboradores continúan sintiendo estrés en torno a la
seguridad laboral, las finanzas y la salud. Un simple acto de bondad y gratitud
será muy útil.
10. Genera confianza
y autonomía siendo un líder servicial.
La
autocracia y la micro gestión son obsoletas e ineficaces. También son
especialmente perjudiciales y contraproducentes en el entorno laboral
estresante e incierto de hoy. Ser un líder servicial crea una comunidad
enfocada en lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se hace
cargo de las necesidades únicas de los colaboradores individuales.
El
“Pequeño Secreto Oculto” presente en la cultura del Agotamiento
La
cultura del agotamiento continúa siendo el “pequeño secreto oculto” en
demasiadas organizaciones. Todo el mundo lo está sintiendo. Pero nadie quiere
hablar de ello.
Los
líderes están en una posición difícil. Es posible que ellos mismos se sientan
agotados, al mismo tiempo que contribuyen a la cultura del agotamiento. A
menudo, no quieren admitir sus propios conflictos internos por miedo a ser
vulnerables. Como resultado, sus equipos tampoco quieren admitir sus
sentimientos.
Esto
crea una espiral de agotamiento. Y a medida que más personas se van, la cultura
del agotamiento se acelera.
Afortunadamente,
los líderes tienen el poder de crear una “nueva normalidad” tanto para ellos
como para sus equipos. Pueden crear un entorno de trabajo que minimice el
estrés para todos. ¿Y cuál sería el resultado? Un entorno colaborativo de
beneficio mutuo donde todos sean reconocidos, acogidos y la creatividad pueda
sobresalir en la búsqueda de objetivos valiosos.
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los líderes a desarrollar las habilidades para prevenir la cultura del
agotamiento, incluido nuestro nuevo micro curso desarrollado en conjunto con la
Dra. Puleo, “Asegurando que su Equipo Evite el Agotameinto (Burnout)”.
La
Dra. Geri Puleo, SPHR, SHRM-SCP, es Presidenta/CEO de
Change Management Solutions, Inc. Una
apasionada defensora de la erradicación del agotamiento en el entorno laboral,
es la creadora del Modelo del Agotamiento Durante el Cambio Organizacional:
Burnout During Organizational Change Model (B-DOC); y actualmente está
explorando las diferencias de género en el agotamiento.
Beth
Almes es gerente de marketing y comunicaciones en DDI. Cuando no está ocupada
escribiendo y editando, lo más probable es que la encuentres fraguando una
tormenta en la cocina con una cuchara en la mano.
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